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¿CÓMO CALCULAR EL COSTE REAL DE UN PRODUCTO?

Situación 1 – Cuando conocemos los costes

Una conversación entre la Dirección Comercial y Gerencia un día cualquiera.

– El cliente nos está pidiendo este precio para seguir comprándonos. Dice que tiene varias ofertas de la competencia considerablemente más bajas. Así no es posible vender más – se lamenta Dirección Comercial.

-¡Has visto los costes que tenemos! Nosotros no podemos vender a esos precios. Perderíamos dinero – replica Gerencia.

– Pero no estamos dando nada mejor que la competencia a nuestros clientes. Si yo fuese el cliente, tampoco compraría. No somos competitivos, no lo reconocemos y no hacemos nada para solucionarlo. ¿No podemos ver dónde podemos mejorar? Revisemos lo que hacemos mal. Estamos gastando dinero en cosas que a nosotros nos gustan pero que el cliente no valora. Estamos comprando a proveedores equivocados, aplicando el mismo coste hora en todas las situaciones. Aunque estemos mal, tiene solución – se sigue lamentando Dirección Comercial

– Es lo que hay. Prefiero no vender a perder dinero. Así hemos funcionado siempre y hasta ahora nos ha ido bien con los costes hora que tenemos calculados. – Y con estas palabras Gerencia cierra la conversación.

Situación 2 – Cuando no conocemos los costes

Este es el típico chascarrillo de oficinas y fábrica que siempre se comenta:

Con este cliente tenemos que estar palmando pasta seguro. Mira cuántas series especiales hacemos, modificaciones, transporte urgente, siempre discutiendo precios y bajándonos los pantalones, con problemas a la hora de cobrar la factura, devoluciones que no son. Menuda guerra que dan. ¿Pero nadie ha mirado cuánto nos cuesta este cliente?

Comentarios a las dos situaciones

En la primera situación los dos tienen razón. No se puede vender perdiendo dinero y no se es competitivo. Pero la solución no es cerrar los ojos y confiar en que los números nos salven. Hay que ponerse en marcha y revisar todo lo que se hace mal para volver a estar en mercado.

Y en la segunda situación, la ignorancia es muy atrevida. Posiblemente sea un cliente histórico, o por la confianza mal entendida le estamos regalando nuestro producto o servicio. Y preferimos cerrar los ojos y no hacer números, que sentarnos con el cliente a negociar.

Tener un coste de producto afinado NO SIRVE para poner los precios de venta. Los clientes construyen en su mente un precio de referencia a través no sólo de la información de precios de todo aquello que cubre su necesidad, sino también de las opiniones de otros consumidores. Si te apetece saber más de los errores que cometemos a la hora de fijar precios haz clic aquí.

La teoría de punto gordo no vale – las medias esconden la verdad

Sin embargo, conocer nuestros costes es fundamental para saber si eres competitivo y qué líneas y estrategias de negocio potenciar y/o eliminar. La teoría del punto gordo, trabajar con un margen bruto medio , lo único que consigue es que todo aquello rentable subvencione las líneas de negocio deficitarias que normalmente no son las estratégicas, son las del siempre se ha hecho así.  Haz clic aquí si quieres saber por qué Pierdes dinero con el 20% de tus clientes.

Además es muy importante tener un número lógico, que sea compartido por toda la organización como válido. No hay discusión sobre los llamados costes directos, usualmente materiales, logísitca, costes comerciales y mano de obra directa. La pregunta es Cómo repartimos los costes fijos. ¿Son de todos o de nadie?. Haciendo clic aquí tienes un ejemplo numérico aplicado a un aspecto de la logística.

Y de nuevo, como siempre se ha hecho así por facilidad operativa y porque el cliente disponía de menos información, repartimos que no imputamos (gracias María Vallejo por haberme recordado lo importante que es ser exacto en las palabras) los costes por facilidad operativa:

  • El que más facture que asuma más de costes de estructura. Imagina en las empresas donde hay varios centros con unos servicios centrales, que cada vez que vendes/produces más, asumes más costes. Sin embargo los centros que peor van, les repartimos menos. Servicios centrales normalmente dedica el mismo tiempo a todos los centros. ¿Entonces por qué no aplicamos un criterio justo?
  • Por el número de unidades fabricadas: llegando a la incoherencia de poder llenar almacenes aunque no haya demanda por tener un coste / hora razonable. Hay una forma de tener un coste hora que no se vea afectado por el nivel de actividad. Si quieres saber más haz clic aquí en Subactividad: Calculando costes hora infalibles.

Cuando los costes de estructura no son relevantes en la cuenta de resultados no tiene mucho sentido dedicar tiempo a ser exacto. Pero en empresas productivas y de servicios, los costes generales suponen entre 25 y un 40 % de la cuenta de resultados. Es necesario saber si las inversiones en instalaciones y maquinaria, o en la estructura de personas tiene sentido, es rentable y está generando dinero.

Dejo aquí sólo unas pequeñas notas, porque hay una presentación explicando al detalle cómo se calculan los costes fijos.

Costes directos

A tener en cuenta dos puntos:

  • No cometamos el error de presupuestar siempre bajo las mejores condiciones: cuando entra 1 litro, kg, metro en el proceso hay mermas. Las máquinas y las personas tenemos horas en las que rendimos al 100%, y otras que no, pero que también son necesarias. Presupuestemos, midamos y controlemos todas esas mermas e improductividades.
  • Agrupemos y estandaricemos: Todos los productos son distintos, pero no tiene sentido hacer la hoja por cada producto completa y desde cero. Vamos a agrupar la composición por grupos: semiterminado 1, mezcla 2, fase 3, embalaje, … Cada grupo tendrá posiblemente los mismos componentes. Lo que variará un producto a otro es la proporción que lleven. Qué manera más buena de controlar si estamos haciendo bien los escandallos al poderlos comparar. Ingeniería puede aprovechar para estandarizar componentes. Vendrá muy bien a la hora de gestionar las compras y los inventarios.

Costes indirectos – Imputación

A mí me gusta seguir la filosofía ABM (Activity Based Managemt). Todos los costes indirectos tienen un sentido. Están ahí, porque en algún momento se necesitan y se consumen.

En el gráfico adjunto es como si el producto fuese viajando en sus distintas fases, y en cada una de ellas se le fuese asignando su coste, dependiendo de su utilización.

Por ejemplo, una instalación productiva principal o auxiliar, funciona porque hace falta para el proceso productivo. Y debe tener un coste hora.

Calculemos un coste hora estable, independiente del nivel de ventas y actividad

Costes hora de la instalación (principal o auxiliar)

  • Horas de utilización: las que sean necesarias para un proceso productivo normal. Claro que una instalación neumática puede estar funcionando todas las horas, pero la actividad principal no lo requiere. Repartamos los costes en función de las horas normales de funcionamiento de la actividad principal.
  • Costes de la inversiones: La amortización es un criterio contable – fiscal, que no siempre se ajusta a la realidad de la empresa. Si no se ajusta a la realidad, lo mejor es elegir el precio de mercado (¿cuánto me puede costar alquilar una máquina o subcontratarla?). Pero no nos engañemos con costes cero, alegando que las máquinas están totalmente amortizadas y tienen una vida útil infinita. ¿Cómo vas a reemplazar esas máquinas e instalaciones si no has ganado dinero para nuevas inversiones?
  • Costes por funcionamiento: según si la instalación está o no en marcha, se consumirá energía y otros elementos.

Si quieres ver en detalle cómo calcular un buen coste hora, te recomiendo leer haciendo clic aquí Subactividad: Calculando costes hora infalibles.

Aquí te dejo una pequeña presentación de cómo calcular los costes de producto. La puedas consultar o descargar de slideshare.

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David Díaz Robisco ayuda a gerentes que quieren controlar e impulsar su empresa a través de la creación de información relevante que alinea al equipo con el mercado y reduce los riesgos en la toma de decisiones.

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