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CÓMO UTILIZAR UNA CUENTA DE RESULTADOS POR CLIENTE

Tener en detalle la rentabilidad de nuestros clientes y productos/servicios sirve para entender sus causas y tomar acciones, pero nunca para buscar justificaciones. Gracias Federico Tost por sugerirme el tema hace unas semanas.

Los compradores siempre apelan al volumen de la cuenta para:

  • Conseguir mejoras generales en precio en toda la cuenta (“este año me han pedido bajar las compras un 3%).
  • Pedir precios muy especiales con alguna referencia o servicio en particular.

Y claro, ante esta presión, es muy fácil acudir la cuenta de resultados por cliente e ir regalando nuestra rentabilidad, ¿o no?

Trabajando en el sector de automoción en una mediana empresa, cuando implanté un sistema de control de gestión basado en costes ABC y en indicadores de gestión, vimos en el cliente principal un par de referencias históricas que nos estaban penalizando el margen. Cuanto más se vendía, más perdíamos. Apenas se cubría el coste de materiales. Era imposible ser rentable a esos precios.

Todo tiene un porqué. Se trataba de un contrato antiguo firmado con un 3% de bajada anual sobre el precio total, y no sobre la parte que no afectaba los materiales.

Explicar al cliente y negociar sobre esas referencias, supuso para la empresa un incremento en el margen bruto de 300 K euros / anuales. Aunque parece una negociación lógica, tengo que reconocer que no fue fácil romper la inercia de darle siempre la razón al cliente. Había miedo a que nos quitase el volumen de otras piezas.

Para no enamorarnos del dato y utilizar la información para tomar decisiones, así es como la suelo utilizar. Da igual que se trate de productos, servicios o tiendas. El objetivo es saber por qué ganamos o no ganamos dinero, y cómo ganar más.

1. Ordenar la información en valor absoluto.

De mayor a menor, o de menor a mayor. Trabajando sobre los que tienen un mayor volumen es como se obtiene mayor impacto sobre la cuenta de resultados.

Por mucho que mejoremos los porcentajes, si son cuentas pequeñas, casi no hay impacto sobre la cuenta de resultados.

2. Revisar las referencias y servicios por cliente.

TODOS LOS PRODUCTOS / SERVICIOS DEBEN ESTASR EN POSITIVO. No importa que se gane con el cliente a nivel global. Por filosofía, tenemos que ganar dinero con lo que entregamos al cliente.

¿Y si no ganamos con todo?

Lo más fácil es decirle a comercial que vaya a negociar con el cliente una subida de precio sin más. Le estamos mandando a la guerra sin armas.

Mi propuesta siempre es mandar al comercial a negociar con alternativas:

  • Ahorros en costes comerciales: de este tema ya hablé en otro artículo titulado Negociar con clientes conociendo nuestros costes comerciales donde hablaba de la importancia de conocer cómo influían en la parte de comercialización los pedidos mínimos, los lotes de producción, los costes de almacén, los puntos de entrega… Son puntos que a nosotros como empresa nos supone un ahorro, y quizá al cliente sean fácilmente asumibles.
  • Alternativa en definición de producto: desde la empresa tenemos el “síndrome de la abuela” que siempre dice que sus nietos son los mejores, igual que nuestros productos. ¿Somos capaces de sentarnos con comercial y con el cliente para revisar qué parte del producto está o no aportando valor? ¿Le podemos comunicar al cliente las modificaciones? ¿Le podemos ofrecer un producto alternativo incluso más barato pero que nosotros también ganemos dinero?

3. Hacer comparativas

Comparar por grupos de clientes similares (normalmente volúmenes similares) para obtener las mejores prácticas y ver si se pueden extrapolar:

  • ¿Qué clientes tienen los menores costes comerciales? ¿Por qué?
  • ¿Qué clientes tienen mayor margen? ¿Cómo negocia ese comercial? ¿Qué competencia hay en ese mercado?

Confeccionar una cuenta de resultados por cliente

Es muy fácil hacer una primera aproximación de una cuenta de resultados por cliente llevando únicamente los costes directos.

Sin embargo, con una situación donde los costes de estructura están entre el 25% y 40% del total esta aproximación es incapaz de recoger cuántos recursos consume cada cliente. Muchas veces son los clientes pequeños los que más recursos consumen. Lleva el mismo tiempo cobrar, hablar con un cliente, expedir una factura, mandar un envío de 300 K euros, que otra de 10K. Y sin embargo nos empeñamos en seguir repartiendo los costes en porcentaje sobre ventas o similar.

Te dejo aquí el enlace al artículo “Cómo calcular el coste real de un producto” donde además tendrás acceso a una presentación en la parte final del artículo que te ayudará a replantearte la forma de calcular tus costes, los directos e indirectos.

Y no te preocupes si al confeccionar tu cuenta de resultados ves que “Estás perdiendo dinero con un 20% de tus clientes”. Es muy normal.

>> Si quieres saber más cómo podemos ayudarte a controlar y mejorar los resultados SOLICÍTAME UNA DEMO DE ABM Modeling con un mail a ddrobisco@braintrust-cs.com PREGÚNTAME TODAS LAS DUDAS  aunque no tengas claro si vas a contratar o no. Me gustaría que todos los problemas pudiesen quedar resueltos con algún artículo.

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David Díaz Robisco ayuda a gerentes que quieren controlar e impulsar su empresa a través de la creación de información relevante que alinea al equipo con el mercado y reduce los riesgos en la toma de decisiones.

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“La suerte no existe eres tu quien la trae” 
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