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Presupuesto y seguimiento sirven para ayudar a las personas a alcanzar los objetivos. ¿Cómo organizar la información para que sea digerible y útil?

Dice el Dr. Pedro Mendoza A.:

“Todo lo que se hace se puede medir. Sólo si se mide se puede controlar. Sólo si se controla se puede dirigir. Y, sólo si se dirige se puede mejorar.”

Si en vez de leer el artículo quieres ver el webinar en directo, la parte teórica son sólo 15 minutos. Luego puedes escuchar las preguntas y respuestas. Verás un ejemplo práctico de presupuesto y cómo se analizan las desviaciones.

 


El nuevo papel del control de gestión

Tenemos la imagen del control de gestión como la persona que está persiguiendo los datos para hacer su informe. Además la presencia del controller nos genera nerviosismo. No sabemos cómo vamos a salir en «foto» de empresa ni cuáles serán las consecuencias.

El Comité de Dirección recibe de forma periódica (semanal, quincenal o mensual) el mismo informe de desviaciones con los datos actualizados. Puede resultar aburrido. ¿Por qué no centrarse exclusivamente en lo que has ido relevante en ese período?

¿Por qué no darle una vuelta al tema? ¿Por qué no evolucionar las funciones del controller?

  • Enterarse del porqué pasa.
  • Ayudar a conseguir los objetivos.

Enterarse del porqué pasa

Es muy fácil no involucrarse en los problemas de la empresa. Adoptar una posición de espectador. Así nunca asumimos culpa. En el Comité de Dirección sin embargo se espera mucho más del control de gestión. Tener el número ya no es válido. Es necesario conocer los motivos y tener ya planteadas unas estrategias de mejora.

El controller tiene que ser la persona que más sepa de la empresa. Y eso no se consigue sólo haciendo números e informes. Es fundamental usar esos números para hablar con las personas, conocer su opinión y organizar de forma consensuada todas las propuestas de mejora.

La ventaja del controller es que tiene tanto la visión global (los números gordos), como los pequeños detalles que más impactan en los resultados.Y además, hablando con las personas puede consensuar y aportar soluciones y mejoras.

Ayudar a los equipos a conseguir los objetivos

Nada es casual. Todo es causal.

La mejor forma de ayudar es facilitar información a los equipos. En todo momento las personas tienen información relevante y fiable de lo que está sucediendo. Los indicadores de gestión tienen que ser KPIs (analizando las causas) y no RPIs (resumen de lo que ha pasado). Puedes saber más sobre esta diferencia en el artículo “Pon a prueba tus indicadores de gestión”.

El proceso de obtención de buenos KPIs sólo se consigue preguntando el porqué de lo que se hace varias veces. Hasta llegar a la causa inicial. Y a partir de ahí empezar a medir, controlar y mejorar.

¿Por qué no ayudamos a las personas con los indicadores a saber si han tenido un buen o mal día? ¿Por qué no preguntamos directamente qué información les gustaría tener?

 


¿En qué bloques organizar la información?

Cuando analizamos la cuenta de resultados y sus desviaciones de forma global, vamos perdiendo información. Al analizar el margen global, no es lo mismo analizarlo de una forma conjunta que en bloque separado. No es lo mismo decir que hemos mejorado el margen en un 0,3%, que decir que se margen se ha mejorado gracias a operaciones que ha mejorado en un 0,33%, a pesar que por temas comerciales hemos perdido 0,03%.

Tampoco es lo mismo decir que esa desviación por margen se debe a que hemos cambiado el mix de producto, o a que estamos comprando mejor. Es importante conocer las causas. Y es por estos motivos que vamos organizando la información en distintas áreas.

Y lo más importante es tener todas la información organizada. De una visión global a luego ir al detalle. 

 

Tipos de desviaciones por área

Para tener siempre la información global y particular nos gusta agrupar las desviaciones por áreas. Trabajar con estándares para que no se mezclen los efectos:

  • Desviaciones en operaciones: por compras y producción. Completamente independiente de la parte comercial. Tanto si comercial vende con más o menos margen, que no afecte a operaciones.
  • Desviaciones en comercial:  trabajar con unos costes estándar, independientemente de lo que pase en operaciones. Así no se mezclan los efectos.
  • Desviaciones estructura, financieros y extraordinarios: estas desviaciones no están tan relacionadas con la actividad de la empresa o no tienen indicador asociado. Son fáciles de controlar porque se obtienen simplemente comparando el real con el presupuesto.

Los dos tipos de desviaciones existentes

Es independiente del área que estemos analizando. Todas las desviaciones siempre tienen dos únicas causas:

  • Desviación por precio

Fórmula de diferencia por precio: (Precio real - precio teórico) x cantidad real

 

  • Desviación por cantidad

Fórmula de diferencia por cantidad: (cantidad real - cantidad teórica) x Precio teórico

Combinando todas las desviaciones

Con nuestra herramienta ABM Modelling®, somos capaces de organizar la información tanto para presupuestar como para hacer seguimiento y ayudar a los equipos en las siguientes áreas:

  1. Precio de las materias primas: son desviaciones que se deben exclusivamente a comprar a más o menos precio que el presupuesto las materias primas
  2. Precio de los recursos o consumos: son desviaciones que se deben exclusivamente a comprar a más o menos precio que el presupuesto los costes de personal y los suministros (gas y luz principalmente).
  3. Rendimientos de producción: son desviaciones exclusivas por rendimiento de las materias primas. Cuánto me desvió por consumir más o menos que los escandallos teóricos.
  4. Rendimientos de fabricación: son desviaciones exclusivas por rendimiento de los recursos o consumos. Cuánto me desvío por consumir más o menos recursos, y además sabiendo la parte del proceso donde se producen.
  5. Comerciales y distribución: se dan de forma agregada y también se pueden desagregar. Todas las desviaciones relacionadas con costes comerciales como pueden ser transportes y comisiones.
  6. Volumen y precio de venta: desviaciones de comercial que se deben a vender a precio distinto de presupuesto y al cambio en el mix de venta de producto.
  7. Costes de estructura
  8. Financieros y otros

Es posible tener tu contabildad analítica y tu cuenta de resultados desagregada por este tipo de desviaciones. Y mucho mejor, cada desviación con su indicador. Todo tiene una medida y un porqué.

Si quieres asistir al siguiente webinar sobre subactividad haz clic aquí o en la foto siguiente:

Cartel de invitación al siguiente webinar 25/10/2017 a las 13:00. Un estadio completamente vacío. Cómo tratar la subactividad. 1 Cómo calculo mi nivel de subactivdad. 2. Ejemplos de subactividad. 3. Pasa a la acción


Ejemplo real de análisis de desviaciones

Aquí os dejamos una presentación donde podéis ver desde la página 11, cómo hacemos un modelo de trabajo y de presupuesto, cómo lo alimentamos y cómo vamos analizando los datos de una visión global, al máximo detalle.


Pasa a la acción

Es fundamental el papel de control de gestión con dos objetivos:

  1. Entender qué pasa: pasar tiempo con los equipos para saber qué medir y cuál es el impacto de las acciones e nla cuenta de resultados.
  2. Ayudar a mejorar: proveer información útil a las personas para que puedan conseguir los objetivos. KPIs no RPIs

 

Dar siempre una visión global de lo que está pasando y a partir de ahí bajar al detalle donde haya problemas. Aislar las desviaciones por áreas, y a partir de ahí por motivos: precio y cantidad. Una propuesta de trabajo por áreas es:

  • Operaciones y compras: desviaciones por precio (por diferencias entre precios de presupuesto y precios reales) y desviaciones por cantidad (por diferencias en rendimiento y productividad)
  • Comercial: desviaciones por precio (por vender por encima o por debajo de prespuesto) y por canitdad (por cambio de mix de producto.
  • Resto: estructura, financieros y comerciales.

Si tienes alguna duda sobre este tema  o quieres que te echemos una mano con tu control de gestión, puedes contactar conmigo.