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PASTOREAR: CÓMO EVITARLO EN LA EMPRESA

Hasta hace unas semanas, en una visita comercial, oí por primera vez el término “pastorear” aplicado al ámbito de la empresa. El propio cliente nos explicó lo que era y cómo combatirlo. ¿Tienes en tu empresa pastores o mandos intermedios?

Como siempre, un día cualquiera, a mitad de turno, la dirección de fábrica se acerca a uno de sus mandos intermedios y le pregunta:

– ¿Cómo va la producción del día?, – pregunta la dirección

– Bien, – responde el mando intermedio

– ¿Cómo de bien?, – insiste la dirección

– Pues bien, como siempre, – contesta con una mirada a su dirección que viene a decir algo así como: qué mosca le ha picado hoy.

– Estupendo, me alegro. Una cosa más, sólo por saberlo ¿Cuántos kilos llevamos procesados ahora mismo? Más o menos, no hace falta que sea exacto, – se vuelve a interesar la dirección.

– Pues no lo sé, ¿quiere que se lo mire?, – responde el mando.

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¡Cómo puede decir que las cosas van bien si no sabe lo que está pasando! En la anécdota están descritas las típicas respuestas que damos como pastores. No sabemos cómo van las cosas y nos dejamos llevar por la inercia. Siempre va todo bien, pero afirmamos sin tener información en la mano.

Como mandos, sólo entramos en acción cuando hay problemas. ¿Y cómo lo hacemos? Si las ovejas se disperan, el pastor se acerca con el palo y su perro para ir metiendo a las ovejas en el rebaño. El mando da una serie de gritos a sus equipos para que no se despisten. Todo se consigue con un poco más de esfuerzo físico.

Por cierto, ante esta situaciones el mando nunca asume su culpa. El problema es del equipo que no está atento.

Los mandos intermedios no tienen asumido que entre sus funciones están las de formar, planificar, anticipar y tener un plan alternativo.

No vivimos en un mundo ideal. Las máquinas se atascan, los clientes cambian la composición de los pedidos a última hora, los materiales (y más si son recursos naturales) no vienen de forma estándar y pueden existir muchas más circunstancias que seguro te vienen a la mente. La culpa no es de los equipos. Pero tampoco del mundo. Ya quedan pocos responsables: el mando y la dirección. Y a los dos les toca su responsabilidad en dos áreas:

  • Formación
  • Información

Hay una formación sin coste para la empresa. Se trata de formar a los equipos en sus puestos de trabajo. Sólo observando, los mandos intermedios tienen que ser capaces de saber por qué una persona obtiene mejores resultados que otra. Sí, es cierto que unas personas son más hábiles, pero existen tareas que se pueden enseñar. Y es tan fácil como pasar tiempos con las personas de los equipos para aprender de los mejores y extender esas prácticas. No vale con exigir más productividad o más ventas. Como responsables, hay que ayudar a los equipos. Ese es parte de su trabajo. Ahí van algunos ejemplos para distintas áreas de la empresa:

  • Producción: el orden de hacer las tareas influye de forma determinante para consumir menos tiempo; trabajar con dos manos a la vez en vez de con una, …
  • Ventas: ayudar con los argumentos de venta, a rebatir las objeciones, a dar la bienvenida, al cierre.
  • Administración: utilizar correctamente los ERPs, introducir todos los datos y no trampear, compartir plantillas, …

Existe otro tipo de formación de buenas prácticas que no están presentes en la empresa y se necesita acudir al exterior. Si te estás planteando formación para que tus equipos comerciales vendan más y más rápido también te podemos dar una solución desde Brain Trust, especialistas en experiencia de cliente.

Muchas veces no rendimos porque no sabemos lo que se espera de nosotros. Siempre hago la misma pregunta a mis clientes (y también vale para todo tipo de relaciones). Si escribieses la Carta a los Reyes Magos, ¿qué te gustaría que pasase? Pero no de una forma genérica, sino medido. Sobre este tema ya escribí en otro artículo que se titula Cómo mola tener un objetivo.

Para que se cumplan los objetivos, hay que dar información periódica de cómo se va. Y aquí tenemos dos niveles: el nivel operativo y el nivel estratégico.

  • Nivel operativo: he visto seguimientos tan sencillos como una simple pizarra pizarra en tiendas de retail y grandes superficies donde se escribe cada día y se hace seguimiento diario con acciones correctoras. En fábrica una hoja escrita a mano llevando las incidencias. Échate un vistazo a KPI – ¿hasta qué nivel controlamos? escrito por un ingeniero Alejandro Serrano.
  • Ligar el nivel estratégico con el operativo: partiendo del objetivo general de la empresa, ir desplegando los indicadores necesarios operativos para conseguirlos. No vale decir que vamos a aumentar el margen un 0,5%. El papel lo aguanta todo. Debemos tener claro de dónde van a salir esos ahorros (¿compras, fabricación, nuevos productos?) y cuánto dinero se va a ahorrar en cada parte.

Tenemos que ser capaces de pasar del RPI al KPI (si quieres saber la diferencia haz clic aquí en Pon a prueba tus indicadores de gestión. ¿Son KPI o RPI?).

>> Si quieres que tus equipos dejen de pastorear y proporcionarles indicadores de gestión válidos, que están ligados a la cuenta de resultados y que te ayudarán a mejorar tus resultados ponte en contacto conmigo (ddrobisco@braintrust-cs.com)  y/o  síguenos en nuestra página de LinkedIn ABM Modelling haciendo clic aquí. Estáte atento porque desde allí anunciaremos las próximas fechas para seminarios gratuitos que te ayuden a controlar y mejorar los resultados de tu empresa.

>> Tengo un nuevo objetivo para esta parte control y mejora de la cuenta de resultados. Tener un artículo resolviendo las dudas que surjan: cómo calcular los costes, cómo presupuestar, cómo tener buenos indicadores. Si contratas ABM Modelling mucho mejor, pero aunque no lo hagas, cualquier duda que tengas, házmela saber como ya hacen otras personas de mi red. Te contestaré en máximo tres días y me ayudará a escribir artículos más útiles.

David Díaz Robisco ayuda a gerentes que quieren controlar e impulsar su empresa a través de la creación de información relevante que alinea al equipo con el mercado y reduce los riesgos en la toma de decisiones.

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