El papel lo aguanta todo. Y si es en Excel mucho más. ¿Qué tenemos que hacer para que esto no suceda?

Dice Guy Kawasaki en una cita recogida por Francisco Alcalde en su libro Aprendieno de los mejores:

«Las organizaciones son exitosas debido a la buena implementación, no a los buenos planes de negocio». 

---

Priorizando objetivos

Si le preguntas a tu comité de dirección cuáles son los dos o tres objetivos clave de tu empresa. ¿Piensas que todo el mundo respondería lo mismo? Para saber más sobre este tema visita Cómo mola tener un objetivo.

Compartiendo y comunicando objetivos

Cuando ponemos objetivos por departamentos suele haber competitividad y no cooperación. Vamos a ver algunos ejemplos que yo he visto personalmente en empresas medianas y grandes:

• El departamento de compras tiene un objetivo de rappel anual y lo consiguen comprando más de lo necesario y creando un problema a logística.
• Comercial tiene una cifra de crecimiento anual.Si no llega al objetivo de forma regular y para conseguirlo se ofrecen descuentos regularmente, la red de ventas se acostumbra a vender con descuento, es decir, con menor margen.
• Las previsiones optimistas en ventas, nada tienen que ver con las necesidades de compras y almacén. Se queda material obsoleto y ventas ayuda a sacarlo a la venta.

Y seguro que tú has vivido también situaciones similares.

Stacey Barr, una profesional muy reconocida por su trabajo con los KPIs y su implementación, en un estudio realizado sobre empresas australianas decía que:

Puedes tener como objetivo tener un crecimiento en ventas anual por encima de los dos dígitos. Con decirlo no va a suceder. ¿Cómo lo vas a conseguir? Si no especificas cómo lo vas a conseguir, es imposible hacer medición y seguimiento.

• ¿Vas a captar nuevos clientes? ¿Cómo? Más red comercial, más inversión en marketing, eventos.
• ¿Vas a hacer venta cruzada? ¿Qué vas a vender y cuánto? ¿Hay ofertas especiales? ¿Nueva comunicación?
• ¿Vas a lanzar nuevos productos? ¿Cuál es la inversión en publicidad? ¿Cuánto vas a vender por tipo de canal o país?

Ejemplo de plan estratégico hecho presupuesto

Revisando los planes estratégicos de forma rápida  de las principales empresas españolas he descubierto que no todas tienen ese plan estratégico comunicado de forma pública. Seguro que los analistas de inversión tienen ese plan, pero también es muy importante comunicarlo internamente dentro de la empresa. Es fundamental para que todas las personas tengan claro las prioridades. 

Cuanto más «bajados a tierra» y específicos estén los objetivos, muchísimo mejor. No sólo se puede hacer mejor seguimiento y control, sino que que también se pueden implementar medidas correctoras.

Aquí os dejo una hoja del plan estratégico de Repsol (no se queda en 2.100 MM de ahorro sino que especifica dónde los va a conseguir) y cómo hace seguimiento. Atención, porque incluso la reducción de plantilla en 1.500 personas la tiene hecha pública y comunicada.

¿Y si mi empresa no tiene plan estratégico detallado?

Los objetivos de las empresas suelen ser dos principalmente y se pueden definir dos tipos de objetivos y detallarlos:

• Ventas: qué cifra de ventas, en qué productos, con qué clientes.
• Margen: cómo voy a mejorarlo. En mejora de precios de compra, mejoras en productividad, dónde y en qué importe.

---

Cómo elaborar el presupuesto

Definición de modelo

Siempre es de gran ayuda para hacer seguimiento tener dibujado un modelo. En este que es con el que nosotros trabajamos con la herramienta ABM Modelling® diferenciamos dos partes:

• Recursos y actividades: aquí van todas las cuentas contables.
• Flujo de materiales u horas de servicio: precio y cantidad.

Las flechas que van entre recursos, actividades y flujo de materiales son las que recogen los indicadores de gestión. El cómo estoy consiguiendo ese resultado.

Definición de ventas

Nunca presupuestar en euros. Hay que bajar al máximo detalle. Los euros son la consecuencia de vender determinado número de productos a un precio.

Y conseguir vender a esos precios unas determinadas cantidades es consecuencia de una determinada política comercial. Tenemos que buscar la relación entre las acciones comerciales que llevamos a cabo y sus números:

• Cuál es el número de clientes.
• Cuál es el margen por producto.
• Cuál es la fuerza comercial: cuántas visitas, pedidos o venta cruzada hacemos.
• Cuál es la inversión en publicidad y el retorno en ventas.
• Cuál es el efecto del content marketing sobre el número de ventas.

Y cuando realicemos el presupuesto, no nos engañemos. Es complicado acertar con el nivel de ventas por producto. Pero sí que es cierto que cada tipo de cliente lleva un tipo de producto con cierto margen. Aunque no se acierte exactamente con el mix de producto vendido, que sí acertemos con su margen. Cuando hagamos el seguimiento habrá una desviación por el tipo de producto ofrecido, pero no en nivel de ventas ni en margen.

Definición de recursos

Aquí siempre existe el problema de la subactividad. ¿Qué coste utilizar? Siempre hablamos de trabajar con coste estándar y la mejor forma de fijar ese nivel de costes es:

1. Detectar el cuello de botella que es el que fija el nivel de actividad.
2. A partir de ese nivel de actividad y con ese nivel de horas para toda la empresa (no el máximo de cada sección) calcular los costes hora estándar.

Ese es el coste estándar válido. Pueden pasar dos cosas:

• Sobreactividad: si hacemos más horas de las previstas (porque el cuello de botella no estaba a tope o porque hemos conseguido vencer ese cuello de botella), entonces toda esa sobreactividad será un beneficio. No porque hayamos mejorado los costes, sino porque ha mejorado el nivel de actividad.
• Subactividad: si hacemos menos horas de las previstas (por menor demanda) seguimos manteniendo los costes estándar. Y es mayor coste hora que tenemos por haber tenido menos actividad lo llevamos a pérdidas. No por mala gestión de operaciones, sino por bajo nivel de actividad.

Para saber más sobre este tema echa un vistazo a Calculando costes hora infalibles

Alimentando el modelo

Todas las cantidades monetarias que se reflejan en el presupuesto tienen su porqué. Y si queremos tener un buen seguimiento, tenemos que bajar al máximo detalle.

Para hacer un buen seguimiento y poder plantear acciones de mejora, el presupuesto debe incluir y que esté en relación con los importes finales:

• Cantidad de productos y servicios.
• Precios de venta.
• Unidades de compra (horas, kilos, metros,…) con sus precios.
• Rendimientos o indicadores: esos porqués que cuadran precio y cantidad con la cuenta de resultados.
• Costes fijos con su indicador: ¿por qué tenemos 5 personas en almacén o en adminstración y no 10? ¿Cuál es el soporte que dan? ¿Por número de facturas, por número de envíos, …?

Si nunca hemos presupuestado de esta forma, la cuenta de resultados del año actual nos viene muy bien para validar todos los indicadores y rendimientos. Es la mejor forma de tener un presupuesto que se lleve a la práctica y que sirva como herramienta de gestión.

---

Información clave del presupuesto

Si queremos que el presupuesto sea una herramienta de gestión en la empresa, tiene que facilitarnos información válida para la toma de decisiones.

Es fundamental que una vez elaborado el presupuesto dispongamos de:

• Rentabilidad por cliente y producto: cuando implantamos esta filosofía de trabajo, lo normal es que el 20% de productos o clientes tengan rentabilidad negativa. ¿Eso significa que hay que echarlos? No. Tenemos que hacerlos rentable. Puede que sea cambiando las condiciones económicas, la forma de pedidos, el lote mínimo, estandarizando producto, …
• Escenarios: una vez modelizada la empresa es muy fácil saber estimar qué pasa si:
  • Tenemos que reducir el precio de un producto.
  • Si captamos clientes con otro margen.
  • Si perdemos un cliente.
  • Si lanzamos un producto cómo impacta en la cuenta de resultados según su éxito.

Si quieres asistir al siguiente webinar sobre control y mejora de los resultados de la empresa haz clic aquí o en la foto siguiente:

---

Pasa a la acción

Independientemente de la herramienta que utilices, para hacer el presupuesto es importante:

1. Comunica y comparte objetivos: que el comité de dirección y las personas de la empresa conozcan las dos o tres prioridades de la empresa.
2. Presupuesta al detalle: unidades, precios de compra, precios de venta, productividades.
3. Saca índices (KPIs): relaciona el detalle del presupuesto con la cuenta de resultados.
4. Organiza la información para la toma de decisiones: tener una visión global que nos permita bajar al detalle. Cuál es la cuenta de resultados por cliente y producto (y poder ver el detalle) y ser flexible como para poder incorporar escenarios.

Aquí os dejaos un resumen de la presentación:

Y aquí el vídeo del webminar:

Si tienes alguna duda sobre este tema  o quieres que te eche una mano con tu control de gestión, puedes contactar conmigo.