EL LADO OSCURO DE LOS INDICADORES
¿Estás pagando el sueldo variable a todas los departamentos pero tu empresa sigue estando más o menos en la misma situación?
Pusiste las primas para motivar al equipo, para que creciesen las ventas, disminuyesen los costes o aumentase la productividad. La idea era repartir una parte de los beneficios generados por este nuevo esfuerzo entre tu equipo. Los objetivos sobre el papel se cumplen, pero la realidad de tu empresa sigue siendo la misma, no se ha mejorado. ¿Qué es lo que está pasando?
HECHA LA LEY, HECHA LA TRAMPA
Bienvenido al lado oscuro de los indicadores. y algunas ideas para pasarte al lado luminoso.
[/vc_column_text][vc_empty_space height=»32px»][vc_column_text]
Cuando bajas a planta y ves que las personas van de un sitio a otro sin un fin específico, están hablando entre ellos, la pausa del bocadillo se alarga todos los días más de lo necesario, en cuanto suena el timbre del fin de turno ya ves a alguno que sale de la empresa (¿pero cómo se han podido cambiar en un segundo?) piensas que no puedes estar pagando el 100% de las primas. Sin embargo no sólo lo estás pagando, sino tienes que ver cómo además se hacen horas extras. Esta situación la he vivido yo en varias empresas, pero os voy a poner el ejemplo de una de ellas del sector auxiliar de automoción.
Todos los trabajos de todas las secciones estaban medidos y había que sacar una productividad. Siempre se conseguía y todo el mundo cobraba el 100% de la prima. ¿Cómo se hacía? Que no llego a la producción pues meto tiempo de incidencias como falta material o avería máquina. Se incrementa la productividad porque se disminuye el número de horas productivas.
Las primas departamentales (o por secciones) son perfectas para no tener objetivos comunes y disminuir la polivalencia. Las secciones están más preocupadas de cobrar su prima que de mejorar la productividad. Es más fácil echar la culpa a mantenimiento, o a logística que no suministra material o la anterior sección de fabricación que juntar a todas las secciones para mejorar la productividad de toda la empresa. Es más, mantenimiento y logística aprovechaban las incidencias para pedir más recursos porque no llegaban, o mejor dicho, porque querían hacer menos. Si no hay un objetivo global de empresa, los departamentos no colaboran.
Para resolver este problema, en mi opinión lo ideal hubiese sido poner un indicador con número de piezas / kilos procesados finales, pero no hubo acuerdo. Fundamentalmente porque los sindicatos veían que para ese indicador había que trabaja más y se priorizaba por parte de la dirección la paz social. Se llegó a una solución intermedia que era reducir el número de incidencias globales de la empresa. La productividad de la empresa mejoró, haciendo desaparecer el número de horas extras.
[/vc_column_text][vc_empty_space height=»32px»][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=»1/3″][vc_single_image image=»4588″ img_size=»full» img_link_large=»» img_link_new_tab=»»][/vc_column][vc_column width=»2/3″][vc_column_text]
Otra situación que he vivido tienen que ver con los departamentos de compras y el pago de sus incentivos por conseguir un determinado volumen de rappel de los proveedores.
El sentido de este incentivo en empresas grandes es que con el rappel del departamento de compras se puedan cubrir los costes de la central: almacenamiento, logística y oficinas fundamentalmente. Pero, al final, lo que se consigue es pagar la prima del departamento de compras y no obtener ese margen. ¿Cómo se puede conseguir llegar al volumen de rappel, sin haber llegado?
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=»1/1″][vc_column_text]
- Incrementando el precio de venta interno para tener más rappel, y luego diciendo que el departamento comercial no sabe vender.
- Incrementando el volumen de compras aunque no haya ventas. Resultado: un almacén a reventar. Esta situación también perjudica a la empresa porque se inmoviliza dinero, e incluso en ocasiones es necesario alquilar espacio adicional.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column width=»1/1″][vc_column_text]
Soy partidario de controlar el coste de todas las actividades de la empresa y de todos los procesos, pero no pagar por ello. Los pagos de primas departamentales se convierten en derechos de los trabajadores que al final terminan por cobrarse. Y siempre hay algún resquicio para cobrar el variable. Antes de poner un indicador, piensa en su lado oscuro y las consecuencias.
Soy partidario de tener objetivos globales en la empresa. Incrementar la productividad puede ser pasar de fabricar 280.000 a 300.000 coches al año. A nadie le interesa tener una sección muy productiva si no se consigue el objetivo empresa.
Y si queremos tener como objetivo el margen global que cubra los costes, pues definámoslo así para que todos los departamentos cobren por el mismo objetivo: comercial trabajará para vender con margen, se comprará a un precio correcto para que luego se pueda vender, y toda la empresa estará implicada en conseguir el bien de la empresa, que es el que repercutirá en su prima.
David Díaz Robisco ayuda a gerentes que quieren controlar e impulsar su empresa a través de la creación de información relevante que alinea al equipo con el mercado y reduce los riesgos en la toma de decisiones.
Puedes ponerte en contacto conmigo a través de linkedIn o del correo electrónico david@informacionparalaaccion.com
Trackbacks/Pingbacks