ESA DESVIACIÓN PRESUPUESTARIA TODAVÍA LA ESTAMOS BUSCANDO
Las desviaciones de presupuesto relacionadas con COGS (Cost of goods sold) suelen ser las más complicadas de analizar. Hay muchísimos factores que intervienen y no siempre en el mismo sentido ni con la misma importancia. ¿Cómo podemos jerarquizarlos? ¿Cómo damos sencillez al proceso? ¿Cómo explicamos lo que está pasando y ayudamos a los equipos a conseguir sus objetivos?
Una conversación cualquiera entre el CEO y el Director Financiero cuando se intenta saber por qué no se está cumpliendo el presupuesto.
– ¿Por qué no hemos alcanzado el margen bruto previsto? – pregunta el CEO.
– Bueno, han bajado las ventas y eso ha repercutido el beneficio – dice con poca confianza el Director Financiero.
– Sí, eso lo tengo claro y explica una parte. Si hemos presupuestado 100 MM de ventas que tenían un margen bruto del 60% y hemos vendido 80 MM, entiendo que tengamos 12 MM menos (20 MM menos de venta * 60%). Tenemos 20 MM menos de margen bruto y no 12 MM menos. ¿Dónde están los 8 millones que nos faltan? ¿Tienes idea de por qué no cumplimos el presupuesto?
– No sabemos lo que ha pasado.
– De los 8 MM que faltan, ¿No me sabes decir cuánto se puede deber al cambio de mix de venta, a que han subido los precios de compra, a que hemos producido peor? ¿No sabemos lo que pasa?
– Todavía lo estamos buscando.
Aquí os dejo la tabla de datos que estaban analizando en la reunión:
Cuando se cumple el presupuesto sobradamente todo son sonrisas. Hemos superado la cifra de beneficio objetivo e incluso sabiendo que hay operaciones que están lastrando la cuenta de resultados no le damos ninguna importancia. A lo mejor todo ha ido bien por situaciones externas a nosotros. Imagina por ejemplo que un competidor no suministraba a tiempo o tenía problemas técnicos. También puede deberse a un cambio regulatorio o simplemente porque ha cambiado el tiempo meteorológico y cambian las necesidades de los clientes.
Es igual, como buenos humanos que somos, si hemos superado el presupuesto ya no miramos nada. Cuando vengan mal dadas ya veremos lo que hacemos.
Y cuando todo va mal, lo más fácil es hacer un número rápido. Pero como no hacemos seguimiento, ni tenemos el presupuesto detallado, todo siguen sin cuadrar. Como no sabemos cómo mejorar la situación porque nos falta información en vez de encontrar soluciones, buscamos culpables. Qué bien describe en su artículo Controller …. Yo no he sido esta situación Juan Hernández García (Fundador de la Red Española de Controllers y miembro del Global Chartered Controller Institute).
Lo primero, partir de un buen presupuesto detallado
La base fundamental es un buen presupuesto. No me voy a extender porque de este tema ya hablé en otro artículo al que puedes acceder haciendo clic aquí. Sin embargo resaltaría dos puntos fundamentales a tener en todo presupuesto
- Claridad en los objetivos de empresa que se persiguen (Cómo mola tener un objetivo). Tener tres objetivos globales está muy bien. Cuando el número aumenta, los esfuerzos se dispersan. No creo en los objetivos por departamento. Muchas veces interfieren con la actividad de otras áreas de la empresa, y como muy bien escribía Xavier Balda en su artículo «Nos pagan por sacar pedidos por la puerta»
- Tener un presupuesto al máximo detalle: significa que todos los números que aparecen en el presupuesto tienen un sentido. Por ejemplo: no se ha calculado un coste de producto sólo por estimación respecto a lo que ha pasado en el año anterior de forma global, sino como resultado de agregar los distintos costes de producto en función de las ventas por unidades; no se ha calculado el coste de personal por histórico, sino en función del nivel de actividad presupuestado. Echate un vistazo al artículo de María Vallejo Que este año que no te pille el toro donde describe una situación muy real a la hora de realizar los presupuestos.
El análisis detallado lleva a conclusiones muy distintas
- Las matemáticas no engañan y la ley conmutativa del producto tampoco. Lo que recomendamos siempre es no mezclar todos los efectos e ir aislando:
- Comercial no tiene la culpa de si los productos salen más o menos caros.
- Operaciones, no tiene la culpa de las fluctuaciones del precio de venta.
Más abajo hay una presentación donde se entra al detalle de cómo analizar las desviaciones. Aquí pondremos las conclusiones más importantes, que nada tienen que ver con ese número gordo. Sin embargo, hay pistas de cómo darle la vuelta a las desviaciones presupuestarias:
- Por bajadas de precio – 16,4 MM (tabla Análisis desviación por causa – columna Por precio) . Fundamentalmente vienen del producto de rotación. Las mayores ventas fruto de esa bajada de precio, no habían compensado la pérdida de margen. El producto de rotación estaba afectando con -8 MM de forma negativa al margen (tabla Análisis desviación por producto – Desviación producto medio).
- Por cambio en el mix de ventas – 2,1 MM (tabla Análisis desviación por causa – columna por cantidad). El producto medio, era el más afectado y esa pérdida de ventas no estaba compensada por las mayores ventas de los otros productos de gama. El producto de gama media estaba negativamente al margen con -15 MM (ver todos sus efectos en tabla Análisis desviación por producto).
- Por coste -1,5 MM (tabla Análisis desviación por causa – columna por coste), es decir, por tener mayores costes. Este análisis de coste también se puede seguir analizando precio y cantidad. Para saber más, échate un vistazo haciendo clic aquí al artículo Cómo calcular el coste real de un producto
Aquí os dejo la presentación completa de esta situación si queréis entrar en mayor detalle de cómo se calculan las desviaciones y qué conclusiones se pueden sacar. Las dos más importantes y jerarquizadas son:
- Producto medio: ¿qué hacemos con él? Vendemos menos que en presupuesto, sigue aportando margen (3 MM de 40MM) pero ha habido que bajar el precio, aún así no se vende y encima cuesta más caro. ¿Qué política de producto vamos a llevar? ¿Lo quitamos del porfolio y potenciamos el premium? ¿hacemos una campaña de comunicación para diferenciarlo?
- Producto rotación: nos hemos visto forzados a bajar el precio para vender, y esa bajada de precio, a pesar de traer mayores ventas no ha compensando la pérdida de margen. ¿Podemos mejorar los costes? ¿Redefinir algo el producto?
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David Díaz Robisco ayuda a gerentes que quieren controlar e impulsar su empresa a través de la creación de información relevante que alinea al equipo con el mercado y reduce los riesgos en la toma de decisiones.
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