¿Y cómo sé que la información de mi control de gestión es exacta? ¿Que puedo tomar decisiones acertadas sin miedo a que haya errores en los cálculos? ¿Cuadra mi control de gestión con mi cuenta de resultados?
Los indicadores con colchón (que no indicadores de gestión)
Es una práctica muy habitual el uso de coeficientes correctores («colchones») para calcular presupuestos y/o hacer ofertas a clientes.
Se calculan unos indicadores, pero luego, como no estamos seguros y por si acaso existe algún contratiempo, por si no están bien calculados o teniendo en cuenta cualquier otro «por si» que no hayamos tenido en cuenta, se inflan.
Y normalmente esos correctores se hace sin ningún criterio basado en datos objetivos:
- O bien a todos los cálculos se les aplica el mismo coeficiente corrector. Me parece la opción menos mala, por lo menos hay un criterio fijo que se aplica siempre. En caso de ir afinando, por lo menos sabemos que la desviación sobre la tenemos que trabajar es siempre la misma.
- O bien, en función de la persona que lo calcula, estima por «intuición» para cada situación un coeficiente corrector distinto. En esta situación es imposible hacer seguimiento. Las desviaciones dependen en cada caso de lo que se haya intuido y no existe criterio.
Pensado fríamente, todos estos coeficientes correctores, lo que están recogiendo de una forma no científica, son las improductividades. Todas las empresas las tenemos. La clave es medirlas y controlaras por dos motivos:
- Tener exactitud en la información: que no sean estimaciones, sino números reales. La información y la competencia es cada vez mayor. Conocer nuestra realidad, nos ayuda a saber cuál es nuestra situación competitiva.
- Controlar y mejorar: ¿por qué no trabajar internamente para ir disminuyendo las improductividades y ser cada vez más rentable.?
Controles para hacer la prueba del algodón
Tan fácil como revisar tu cuenta de resultados y mirar cuáles son las partidas más importantes. Esas son las que hay que cuadrar. Vamos a ir detallando algunas ideas para contrastar las partidas más importantes y ver cuál es el importe de la improductividad asociado.
Y si además del indicador, hemos hecho un presupuesto y queremos conocer su desviación siempre analizar y aislar las desviaciones por precio y por cantidad. En este artículo sobre desviaciones presupuestarias te dejo un ejemplo práctico.
1. Ventas
Tan fácil como comparar las unidades vendidas por su tarifa con la facturación real.
¿Dónde están las desviaciones, cuál es su importe y qué número tener en cuenta?
- Descuentos sobre tarifa: ¿situación general del mercado? ¿estrategias de penetración en nuevos clientes?¿ha funcionado perder margen por aumentar cantidad?
- Devoluciones: ¿sabemos si es un tema general por problemas nuestros o específicos de algunos clientes?
- Análisis de las desviaciones: comparativa entre lo presupuestado y lo real distinguiendo entre desviación por cantidades (diferencia de unidades) y por precio (diferencia en tarifa).
2. COGS (coste de los productos vendidos)
Coste de lo vendido. Aparentemente debería ser el más fácil de conseguir. La realidad es diferente. Se trabaja mucho en elaborar los escandallos por producto, pero se dedica muy poco tiempo y esfuerzo en hacer seguimiento, en confirmar que la teoría se ajusta a la realidad. Por mi experiencia, cuando se va a implantar un sistema de control de gestión tipo ABM Modelling® aquí siempre hay problemas porque no se ha hecho seguimiento ni si las cantidades del escandallo son correctas, ni si los precios están actualizados.
La mejor forma de controlar este margen bruto, no es revisar sobre los números, sino tener confirmar que el inventario es correcto. Si no lo es, entonces tenemos que revisar los escandallos.
Te dejo aquí también el artículo «Cómo evitar que el inventario oculte una mala gestión«. Fundamental y a modo de resumen para que no se distorsionen los resultados con el inventario es trabajar con valoraciones estándar. En el enlace puedes ver ejemplos.
Costes de Personal
Si aplicamos el coste /hora que utilizamos para presupuestar y lo multiplicamos por todas las horas necesarias para la fabricación:
- ¿Nos sale el coste de personal? ¿el total? ¿por secciones?
Y si no nos sale, y en vez de utilizar «colchones» lo hemos hecho científicamente, ¿sabemos cuáles son las causas por las que no hemos cumplido?:
- Improductividades internas: falta de material, averías, por debajo del escandallo
- Nivel de actividad: es muy complicado estar trabajando al 100%. ¿Sabemos cuál es el nivel de aprovechamiento?
Del contenido del coste hora persona y cómo medirlo será el primer webminar que realicemos. Si todavía no te has apuntado, tan fácil como rellenar la encuesta y dejar tu correo en «Controla y mejora tus indicadores de gestión».
Pasa a la acción
Haz esos pequeños cruces en ventas, COGS y personal para saber de una forma más real en cuánto porcentaje estás desviado sobre los teóricos.
- Ventas: cuánta de esa desviación se explica por el cambio en tarifa, por devoluciones
- COGS: cuánta de esa desviación es por no cumplir los escandallos, y cuánta porque ha cambiado el precio.
- Personal: cuál es el nivel de actividad, y cuántas son las improductivas debidas a nuestro trabajo.
Si quieres tener un mayor detalle de las desviaciones, conocer sus causas y hacer seguimiento y no sabes cómo hacerlo, nosotros te podemos ayudar.
>> Si quieres una demo de cómo funciona a herramienta ABM Modelling® o crees que te podemos ayudar de otra forma, ponte en contacto conmigo a través de LinkedIn o del correo (ddrobisco@braintrust-cs.com). Esta herramienta organiza los datos de tu ERP y de todas tus fuentes externas para darte indicadores que puedas controlar y que te ayuden a mejorar tus resultados.
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