PIERDES DINERO CON UN 20% DE TUS CLIENTES. ¿Y LO SABES?
La primera sorpresa en las implantaciones de un sistema de costes por actividades es que existen clientes y/o productos que están en perdidas. La primera reacción es de incredulidad y de pensar que están mal hechos los cálculos. Un análisis más calmado da un sentido a la situación que viven muchas empresas:
- Es un cliente de confianza o histórico, y no analizamos tan detalladamente los márgenes con él, ni somos tan exigentes con los pedidos y lotes mínimos. Al final todos esos favores consumen muchos más recursos de los presupuestados: fabricación (más tiempos muertos por ser lotes pequeños), almacén (mayor tiempo en preparación de pedidos), facturación (mayor número de facturas), transporte (no se optimizan los costes).
- Nos pidió históricamente que ajustásemos los precios en una serie de referencias para entrar, y son ahora las que más pide, dejándonos de pedir los productos rentables.
- Existen una serie de referencias que servimos desde hace muchos años, las situaciones de nuestro suministro han cambiado y no se las hemos repercutido al cliente.
La primera reacción al descubrir el agujero puede ser: Echamos al cliente. Y que mejor forma que subir la tarifa de forma unilateral: Estas son lentejas.
Sin embargo, puede ser que una decisión drástica de quitar clientes sin analizar la repercusión global, nos lleve a una peor situación. Nos podemos comer los costes fijos. Tenemos los mismos costes fijos para repartir entre menos clientes (ver artículo la trampa de los costes fijos).
La única situación clara para echar a un cliente es cuando con el precio de venta no somos capaces de cubrir todos los costes directos.
Recuerdo una situación cuando trabajaba en una empresa del sector de automoción. Había una pieza cuya cotización no se había ligado al precio del acero. Es una pieza que no daba mucho el cante porque los primeros años del proyecto, las cantidades no eran fuertes. Pasaron los años, cambió la cotización del acero y había un compromiso de reducción anual del 3%. Empezó la pieza a ser un agujero para la empresa porque no cubría ni el coste de los materiales. Se comentó con el cliente la situación y se actualizó el precio. No había posibilidad que ningún proveedor alternativo pudiese servir esa pieza. El acero cotiza en los mercados internacionales. Se consiguió mejorar el margen bruto de la empresa.
Para el resto de situaciones hay que pensar en cómo volver a hacer al cliente rentable. Os dejo algunas pistas:
- Conocer las necesidades del cliente: qué es lo que valora del producto. Posiblemente le estemos dando especificaciones que tienen un coste y no valora. Si es así, habrá que redefinir el producto y sus especificaciones técnicas. Es importante lo que el cliente piense, no lo que nosotros queramos que crea. ¿Cuántas veces, por no perder un cliente importante, le hemos dado un producto de calidad superior a costa de nuestro margen pensando que era una situación transitoria? ¿No hubiese sido mejor adaptarnos a sus necesidades y ser rentables?
- Formar al cliente: explicarle todos los beneficios que le estamos ofreciendo en los que somos únicos y se está beneficiando. Si realmente es una necesidad que sólo cubrimos nosotros, será más fácil defender la tarifa y crear categorías nuevas. ¿Por qué no le ayudamos a nuestros clientes en el punto de venta a ver cómo cada producto soluciona sus necesidades? ¿Por qué no formamos a sus equipos para ayudarles a vender más?
Recuerdo gratamente un proveedor de cartón que anualmente nos formaba para danos las mejores soluciones. Siempre que existía algún producto/proveedor alternativo, estudiaba sus características técnicas para poder ofrecernos lo mismo. Nunca decía os estáis equivocando con la calidad, y tenéis que comprar lo mío. El apostaba por yo también te lo puedo hacer, pero que sepas que todas estas cosas pueden pasar. Ahora puedes elegir entre las dos calidades y los dos precios que yo te ofrezco.
- Conocer qué factores nos hacen ahorrar dinero y negociarlos con el cliente: pedidos mínimos por entrega, previsiones de venta cerradas, personalización o no del producto, formas de pago para ahorrar costes financieros, condiciones de la postventa.
Sólo por volumen se pueden obtener de los proveedores rappeles, o descuento directo en precio o ahorros en los transportes. Una mejor coordinación cliente / proveedor suele traer ahorros. Pero hay que saber pedir y encajar las necesidades de los dos.
¿Cómo sabes qué clientes o productos no son rentables? ¿Ya sabes qué pedir a tus clientes para que los dos mejoréis las rentabilidades?
David Díaz Robisco ayuda a gerentes que quieren controlar e impulsar su empresa a través de la creación de información relevante que alinea al equipo con el mercado y reduce los riesgos en la toma de decisiones.
Puedes ponerte en contacto conmigo a través de linkedIn o del correo electrónico david@informacionparalaaccion.com
Gran artículo David. No conocer cuáles son los clientes que realmente generan la rentabilidad de la empresa es un error que muchos empresarios cometen al no disponer de tiempo y recursos para identificarlos. Aunque si me pides mi opinión, en la mayor parte de los casos es cuestión de falta de voluntad. La dilución de los costes fijos es un punto muy relevante que has puesto de relevancia. Es posible que ese cliente no sea rentable, pero haga más rentables a los demás. Gran punto y gran artículo.
Un saludo
Me alegro José Carlos que te haya gustado el artículo. Coincido contigo que muchas veces es falta de voluntad o miedo a los resultados lo que hace falta para conocer la realidad.
Sobre los costes fijos, hay otra entrada que se titula «La trampa de los costes fijos» y que recoge el punto que has comentado.
Muchas gracias por comentar José Carlos