¿Cuántas veces has dicho que los costes han cambiado porque ha cambiado el nivel de actividad? O has afirmado que no sabías de forma exacta el coste de un producto o servicio hasta que no tuvieses claro el volumen de ventas.
La subactividad debe ser tratada como un centro de coste más. Es la única forma de aislar su efecto y tomar decisiones adecuadas. O bien dirigidas a adecuar la estructura, o bien a mejorar los indicadores internos de productividad.
Este artículo es parte de un webinar en directo. Si en vez de leer el artículo quieres ver el vídeo la parte teórica son sólo 15 minutos. Luego puedes escuchar las preguntas y respuestas. Verás un ejemplo práctico de cómo tratar con la subactividad.
¿Por qué no imputar los costes al producto?
La principal razón es porque un sistema de costes no puede estar dependiendo del volumen de actividad. No puede ser reactivo. Esperar al final para dar información que ayude a la mejora. Tiene que ser capaz de anticipar los problemas y ayudar a tomar las decisiones correctas.
Imaginemos una situación en la que tenemos que repartir 100 euros de costes fijos. No soy partidario de tener costes fijos, sino de tenerlos asignados a actividades. Para saber más lee Cómo repartimos los costes fijos: ¿son de todos o de nadie?. Y se nos dan tres volúmenes distintos de fabricación y venta. Como vemos en la siguiente imagen, parece claro que a más producción y venta, menores costes.
Y también parece claro que todos preferimos mayor volumen.
Sin embargo, muy pocas personas preguntaron cuánto tiempo hacía falta para esas fabricaciones, ni tampoco cuál es el margen de cada una de ellas. Imaginemos, que introducimos el factor temporal en la fabricación y ventas. Y esa fuese la fotografía:
Necesitaría conocer el margen neto de las operaciones, pero tengo claro que prefiero fabricar 100 ud/hora, que no una unidad a la hora. Ahora cambiamos nuestra reflexión. Si sólo estoy usando media hora mis recursos, e incurro en 100 € de coste:
- ¿Cuánto me costaría subcontratarlo? Puede que menos de 2 €, y puede que pudiese deshacerme de esos 100 € de costes.
- ¿Puedo incrementar la actividad y ventas para que en vez de vender 50 uds, poder vender 200 uds? Porque tengo capacidad. ¿Puedo usar esa capacidad productiva en otras áreas?
Este análisis nos da una visión más exacta a la hora de tomar decisiones.
¿Cómo calcular el nivel de actividad?
Un tema es la capacidad y otro el grado de utilización.
Si tuviésemos que tratar la subactividad de todas las secciones, nos perderíamos en el detalle y dejaríamos de tener una visión general de la empresa.
Tenemos que calcular el nivel de subactividad en función del cuello de botella que tengamos en la empresa.
No hay muchos cuellos de botella. Sólo hay uno.
Puede ser que tengamos un cuello de botella fijado por falta de demanda, o por falta de capacidad nuestra en alguna sección. Es imposible que haya dos cuellos de botella. La limitación es sólo una.
Si estamos al 100% de nuestra capacidad, ante «picos» de demanda vamos a tener que subcontratar para poder atenderla. No suele ser la situación normal.
Los pasos para calcular el nivel de actividad de referencia sobre el que calcular nuestros costes es:
- Fijar el nivel de actividad de acuerdo con el presupuesto
- A partir de ese nivel de actividad, ir calculando nuestras necesidades y confirmar que no existen cuellos de botella. Si existe un cuello de botella tomar la decisión de invertir o subcontratar para superarlo o corregir el presupuesto.
- Si no hay ningún cuello de botella, este es el nivel de actividad sobre el que hay que calcular los estándares y los indicadores.
Con ese presupuesto y esa actividad, ya podemos ir viendo en cada sección o departamento si estamos en un nivel de actividad lógico o no. La subactividad de la empresa, se calcula en función del presupuesto. Es decir, aunque los recursos de determinados departamentos no estén al 100%, hay que asignar todos esos costes al producto y servicios.
No existe la subactividad en el resto de departamentos o secciones. Todos esos costes son necesarios para el buen funcionamiento. Igual que una hora de presencia no es una hora productiva, o que tenemos mermas en el proceso, tenemos que asumir que existen esas improductividades.
Es bueno conocerlas y medirlas, pero no calificarlas como subactividad, sin como improductividad. Esas improductividades son mayores costes que se asignan a productos y servicios.
Importante conocer estas referencias de nuestro nivel de activad:
- Presupuesto.
- Por debajo del nivel de beneficio donde salten las alertas.
- Por debajo del punto de equilibrio.
Trabajar siempre con un «número de gordo» para saber en qué situación nos encontramos en función del nivel de actividad. Por ejemplo: qué grado de utilización necesito en mi flota de transporte, en mi hotel, en horas facturadas de consultores, en productos fabricados y vendidos, …
Ejemplo práctico del cálculo de nivel de subactividad
A continuación vamos a ver un ejemplo de cómo se calcula el nivel de subactividad y cómo se calculan sus costes. De un presupuesto de 1 MM de unidades, pasar a una realidad de 900K unidades.
Estamos suponiendo que los índices de productividad son iguales.
Vemos en la siguiente imagen que aunque haya bajado el número de unidades, seguimos imputando el mismo coste unitario de 1,95 euros la unidad, que viene de indicadores de productividad que se han mantenido estables. La diferencia la llevamos a subactividad.
Y en este caso, vemos cómo quedaría la cuenta de resultados y sus desviaciones explicada.
El ejemplo completo, explicando también la subactividad de instalaciones y más en detalle todas las desviaciones y sus causas, lo puedes ver en esta presentación adjunta a partir de la página 10.
Pasa a la acción
- Fija tu nivel de actividad: a partir de ahí comprueba si tu cuello de botella es la demanda o es interno y calcula todos los indicadores.
- Trabaja con estándares: es la única forma de analizar las desviaciones. Puedes ser por precio, por cantidad o por nivel de actividad.
- Margen, margen, margen: los costes hay que ponerlos en relación con los ingresos. Y si además añadimos una unidad temporal (margen por hora, turno, semana), mucho mejor. Nos ayudará a tomar mejores decisiones.
Para saber más puedes consultar:
- Mi libro de cabecera en estos temas: Goldratt, Eliyahu: «El síndrome del pajar» . Es el autor del libro «La meta», pero este otro libro es mucho más específico y práctico.
- El artículo Calculando costes hora infalibles
- El artículo Tus costes no te dicen toda la verdad
Si tienes alguna duda sobre este tema o quieres que te echemos una mano con tu control de gestión, puedes contactar conmigo.
