DE JEFES Y JEFECILLOS
La política es el arte de hacer que las cosas sucedan
Esta definición es válida para todos los ámbitos de la vida incluyendo la vida empresarial. Te invito a volver a leer la definición para qué pienses lo lejos que está el uso de esta palabra de la realidad. Política en la empresa se ve actualmente como hacer labores de despacho y de pasar la mano por la espalda para conseguir beneficios personales.
De todos los jefes que he tenido (y aquí incluyo también en mi última etapa a los clientes, que son los que pagan el sueldo) he ido haciendo mi propio modelo de buenas prácticas. He copiado y he puesto a funcionar en mi día día todo aquello que me gustaba.
Explicar para qué se quieren las cosas
Libera la creatividad del equipo
Evita la malas interpretaciones y no des nada por supuesto. Un buen comienzo es explicar los objetivos y la situación actual desde cero, compartiendo toda la información. No es cuestión de quedar por encima de nadie, sino que todos seamos partícipes de mejorar la situación actual. Favorecer la diversidad de opiniones para lograr objetivos comunes.
Si dos piensan lo mismo, es que uno sobra
Me acuerdo de una reunión cuyo objetivo era la reducción del número de días de inventario. En vez de centrarnos sólo en comprar menos e intentar bajar los pedidos mínimos, una de las personas que conocía perfectamente el producto, propuso modificar ligeramente los escandallos para unificar el máximo las referencias y especialmente aquellas de mayor valor. Se podía mantener la funcionalidad del producto, el servicio al cliente y bajar los días de stock. Genial. Si no se explica el objetivo de reducir los días de inventario, ¿para qué se va a preocupar una persona de modificar los escandallos?
Las primeras veces que mandaba realizar un informe y veía que no estaba bien hecho, me di cuenta que no estaba compartiendo todo lo que sabía con el equipo. Desde entonces, además de dejar claro cuál es el objetivo del informe siempre explico cómo voy a revisar el trabajo:
- Si se trata de un informe estratégico o de operaciones, comentamos cuáles son los puntos que obligatoriamente tienen que aparecer en el informe y qué fuentes o personas se pueden consultar.
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Si se trata de informes numéricos, cómo voy a comprobar que los datos tienen sentido. No vale de mucho revisar dato sobre dato porque siempre se ve lo mismo. Es mejor ayudar a ver el sentido del dato en un entorno completamente distinto.
¿Cuántas veces nos ha pasado entregar un informe y que el jefe haya sacado información que era relevante? ¿O que de un vistazo haya sabido que el informe no era correcto? ¿Pero por qué no lo ha compartido? Claro, es de las personas que le gusta decir: si no estoy yo, esto no funciona.
Se reconoce el buen trabajo y se forma cuando hay mal trabajo
Es muy fácil caer en la tentación de querer poner nosotros la guinda al trabajo del equipo. Posiblemente tardemos menos en hacer las correcciones, pero el equipo se relajará porque si hay algo mal, ya está el jefe-corrector. Así que si hay algo mal, explicar cómo se puede mejorar y que lo corrija la misma persona que lo hizo.
Y todo el mundo tiene derecho a equivocarse, y así lo tienen que sentir los equipos.
El que no hace nada, nunca se equivoca
Alguno pensará que su equipo lo hacen todo mal y para eso está él. Posiblemente lo que esté pasando es que no se haya explicado bien la necesidad o no se haya facilitado al equipo los medios suficientes para encontrar una solución.
Cuando el trabajo está perfecto también hay que reconocerlo a la persona tanto a solas como en público. ¿No os viene a la mente algún jefecillo que se ponía siempre las medallas de vuestras ideas y nunca os reconocía los méritos ni en público ni en privado?
¿Y qué os parecen aquellas personas que exigen sólo resultados? La única excusa que exponen es que desde arriba a él también le exigen. Pero nunca escucha las sugerencias del equipo ni ayuda o pone los medios para conseguirlos. Gran parte de este problema se solucionaría si los sueldos variables fuesen del equipo, Es decir, si el equipo no cobra incentivos, el jefe tampoco.
El éxito o el fracaso es responsabilidad de todo el equipo.
¿Qué te parece aquellos jefecillos que dejan que ataquen a las personas de su equipo y no las defiende? Ni siquiera habla con el miembro del equipo para conocer la otra versión y para poner los medios, si fuese necesario, para darle la vuelta a la situación.
Disponibilidad total
El jefe debe ser accesible y tener un tiempo para su equipo. Traducido es que se puede conversar con él y preguntarle las dudas tranquilamente. Yo siempre he agradecido poder comentar mis inquietudes sin interrupciones. Es decir que no suene el teléfono, ni haya visitas inesperadas o imprevistos o miradas a otra parte o al reloj.
¿Cuántas veces estamos tratando un tema y la otra parte coge el teléfono e interrumpe la conversación? ¿Y qué te parece cuando sólo es el jefe el que habla y nunca pide tu opinión?
Aquí os dejo un cuadro resumen:
Jefes
Explican el porqué:
- Fijan objetivo y sus beneficios
- Comparten TODA la información
- No dan nada por supuesto
- Abierto a otros puntos de vista y a soluciones creativas
Jefecillos
Ordenan:
- La ley del embudo: se hace así porque me viene de arriba
- Encantado de “pillar” los errores del equipo para sentirse más importantes y mejores.
Reconocen el buen trabajo:
- Tanto en público como en privado
Se ponen las medallas de otros:
- Se piensan imprescindibles
Forman:
- Mejoramos haciendo. Nos equivocamos sólo una vez en la misma cosa.
- Facilitan soluciones, dando información o poniendo en contacto con otras personas.
- Defienden al equipo y a sus personas.
Exigen resultados sin ayudar:
- Lo importante es su silla
- No defiende al equipo porque piensa que es un forma de proteger su puesto.
Escucha:
- El tiempo que dedica al equipo es de calidad, sin interrupciones (ni teléfono, ni asuntos inesperados)
Muy ocupados:
- Comunicación unidireccional: ordeno y mando
- Oye pero no escucha porque está en otras cosas.
Me encantaría conocer tus experiencias con jefes y jefecillos.
David Díaz Robisco ayuda a gerentes que quieren controlar e impulsar su empresa a través de la creación de información relevante que alinea al equipo con el mercado y reduce los riesgos en la toma de decisiones.
Puedes ponerte en contacto conmigo a través de linkedIn o del correo electrónico david@informacionparalaaccion.com
